首旅集团:千亿旅游集团如何运作

2019-10-09 19:33

  2019爛10堎9弊HDPE歎跡郔陔俴啎聆跑狗在2018年的北京首旅集团年会上,董事长段强提出了首旅集团的全新定位和模式,打造生活方式服务业产业集团,未来要成长为智能商业经济体。

  与很多地方国有企业类似,首旅集团的出生带有浓重的行政色彩。1998年,北京市组建北京旅游集团有限责任公司,对市旅游局移交的33家企业以及7家境外企业中的国有资产进行经营管理,随后通过行政划拨,接收原国家旅游局等部委部分企业。首旅集团应运而生。

  20年过去,首旅集团成长迅猛。其资产总额从80亿元增长至千亿元,增长10余倍。从一家普通的地方旅游为主的企业成长为跻身于中国最具实力的旅游商贸服务业集团之列;亦由一家传统行政性翻牌公司转变为具有多业态、多板块和多种所有制形式,由现代企业制度打造的先进企业。单从酒店业来说,旗下首旅酒店集团已在380多个城市,拥有近4000家酒店,客房数量近40万间,注册会员近1亿人,成为中国第二、全球第八大酒店管理公司,并由此进入了国内乃至世界酒店管理公司的前列。

  “我们不断在打破界限,打破行业界限、企业界限、所有制界限。我们认为,企业改革要有突破,必须跨界,创建共生的生态。开放自己的资源,创造更大的市场价值。”首旅集团董事长段强表示。段强曾任北京市副市长,1998年自首旅集团组建以来便一直担任集团领导职务,伴随首旅成长20年,业内声望卓著。

  回望1998年,当时的首旅集团并未有任何突出之处,前途亦属未知。“旅游企业是在政府部门的直接管理下,是政企未分的状态。”段强介绍。

  北京市政府的规划是要大力发展旅游,并且期待把旅游业做到全国前列。要实现目标,必须进行体制改革,培养大型的旅游企业,首旅集团便于此时组建成立。

  “在成立之初,因为整合的企业都是政府的附属企业,企业特征不是很突出,公司总部的人员有近一半是旅游局的行政干部转过来的。”段强表示,国企改革最重要的内容就是政企分开,建立现代企业制度。他介绍,当时的难点就是该如何向员工解释现代企业制度、两权分离这些理念。于是,首旅的“牧羊人理论”诞生。

  “我当年在北京通州插队,村里有放羊的,羊是谁的?不是牧羊人的,是国家的。同理,首旅所属企业就是羊群,羊群是属于集团的,而我们都是放羊的羊倌儿,是牧羊人。这就是所有权与经营权的分离。”段强回忆道,现在看起来似乎流于简单,但“牧羊人理论”却深入人心,亦对首旅集团建立现代企业制度起到关键推动作用。

  2001-2002年,首旅集团先对所属90%以上的企业实行了现代企业制度改造,通过“牧羊人理论”转变观念,建立体制机制,逐步实现政企分开、产权清晰、权责明确。

  不过,即便现在身负强大资源,首旅集团依然深感危机。这与其所处行业相关,亦是企业文化。董事长段强经常向集团员工强调,旅游服务行业很容易被颠覆,不仅面临反应快速的民资和跨国资本夹击,政策变化和互联网工具的迭代更让颠覆愈加紧迫和频繁。“我们从来没有认为现有这些优势就是永久优势,我们是带着一种危机感不断地前进。”他表示。

  首旅集团一方面从内部机制改革入手,不断提升现代企业治理水平;另一方面,首旅集团的经营模式从重资产转向轻资产运营,这让其在市场上灵活多变,占得发展先机。

  据介绍,首旅集团在2014年陆续争取到了北京市国资委董事会试点、产权流转试点改革的机会。2017年,又成为北京市国有资本投资运营公司首家试点企业,可见其内部治理水平已倍受监管层认可。

  比如其试点产权流转后,建立健全了产权管理制度体系,试点以来项目审批周期比放权之前平均缩短了近7成,为首旅集团内部资产重组及国有产权置换开辟了快捷通道,进一步提升了国有资产活力和国有资本市场价值。

  “2014年,我们董事会试点工作主要是实现董事会外部化,目前集团董事会成员7人,其中外部董事4人,超过内部董事。”段强介绍。

  首旅集团极其重视外部董事作用,其董事会下的各专业委员会除了提名委员会外,战略、风控、审计、薪酬考核委员会等都是以外部董事为主构成,且由外部董事担任主任委员,以充分调动其积极性。

  “我们董事会一年召开5次会议,专业委员会则一年大约召开13-14次会议,如果议案在专业委员会出现明显分歧,或者外部董事提出重大修改意见,董事长均给予支持,要求议案缓议或不再提交董事会审议。”首旅集团董事会办公室介绍。

  这与董事长对公司治理的深刻认识以及对董事会文化的忠实打造是密不可分的。段强认为,在首旅实施董事会试点改革之前,董事会的成员全部是内部人,与经营层、党委常委出现较大程度的重合,外部制衡力量主要靠监事会来实现,但监事会主要发挥监督职能,承担的是监督责任,因此在决策制衡上力量是比较单薄而有限的。因此,企业一旦出现决策失误,回旋余地很小,弥补损失的手段也特别匮乏。首旅董事会引入外部董事制度后,在决策中可以听到不同的声音,通过激烈的辩证可以把问题看得更加清楚,把风险考虑得更加充分,把预案准备得更加完备,即便慢一点,但保障决策不犯重复性、颠覆性错误。

  事实上,在首旅董事会试点改革实践中,即便总经理办公会已审议通过、董事长认可的议案,如遇到外部董事提出异议,通常也会尊重外部董事意见缓行或不予执行。

  段强董事长举例道:“我们某家旗下企业曾向集团申请以借款形式为其提供财务资助22亿元。经理层和业务部门通过调研和协商,最终通过总经理办公会上报至董事会。在专委会审核论证时,外部董事提出集团的财务风险要充分估计,本着谨慎理性原则,建议只批准16亿元的借款额度,以表示董事会对资金的高度控制和紧缩态势。董事长当即表态支持外董意见。于是,这家企业2019年只能按16亿元调度,运营压力非常大。但这正是集团董事会的力量所在,体现集团与所属企业之间在资源分配上制衡与博弈的过程。外董越了解企业,其专业水平对企业的支持就越有效,作用发挥得就越充分。首旅的外部董事都是兼职的,每个人都很忙,但他们参加首旅会议、调研非常积极,因为他们知道在首旅可以发挥举足轻重的作用,他们要对自己的决策负责、对首旅负责。集团的董事长、总经理、经理层以及其他各级管理团队都形成了尊重外董、尊重专家的文化氛围,大家都明白任何提案不通过外董的论证审核,是无法提交董事会决策的。首旅的董事会文化已成为治理体系中的重要内容。”

  基于首旅董事会建设的规范、有效性,北京市国资委将经营决策权、战略管控权、财务预决算权、人事任免权、业绩考核与收入分配权、产权管理权、上市公司管理权等出资人权利全部授予首旅集团董事会,这对首旅的改革发展起到了巨大的推动作用。

  据了解,自开展董事会试点改革,首旅集团已实现董事会对经理层副职人员的遴选聘任、绩效考核和薪酬激励工作,目前集团董事会完全行使对经理层副职人员(包括财务总监)的选聘权、业绩考核权及薪酬管理权。

  不仅如此,首旅集团目前对二级公司经理层选聘和薪酬管理也本着“一企一策”的原则实施授权管理。

  “我们建立和不断完善首旅集团高管人员薪酬管理体系,对上市公司、混合所有制企业的高管薪酬进行分类管理或指导。同时,本着‘章程约束’原则,支持并尊重所属企业董事会行使聘任职业经理人的权利;职业经理人不纳入集团高管人员管理序列,完全按照聘任协议既定条款对其实施评价、激励、约束或解聘。聘任职业经理人的企业仅需在首旅集团履行聘任备案程序即可,原则上不需要首旅集团审批。当然,首旅集团作为大股东有权利对重要岗位上的职业经理人进行专业背景、任职经历、执业资质等方面的尽职调查。”段强介绍。

  在首旅集团,经理层副职人员年终不仅要向董事会述职由董事会成员为其打分,还要接受分管企业或总部所分管部门的员工打分,以及总经理的综合评价打分,董事会最终会结合几方面的总体评价为他们得出年度业绩估值,每个列入考核的副职则根据估值拿到相应的薪酬。对经理层副职人员来说,激励与约束相当,积极性提高,集团也获得了理想的效果。目前,首旅集团仍在积极争取经理层正职亦能由董事会聘任和考核。

  改革重组成就了今日的首旅集团。据了解,首旅集团成立后,先后进行了多次大规模资产重组,最终形成产业链完备的旅游集团:除1999年创立时重组北京市旅游资源外,2004年,首旅集团实现了与北京新燕莎集团、全聚德集团、古玩城集团和东来顺集团的资产重组和业务整合;其后在2010年,北京农业集团、西单友谊集团先后并入首旅集团,为首旅集团注入了新的资源;2018年,首旅集团将王府井东安集团收入麾下。

  其市场化并购虽不多亦可圈可点,为人称道的是其在2015年,择机并购如家(香港),将其在纳斯达克私有化后成功回归中国A股市场。这轮并购惊心动魄,但每一步都踩准节奏。

  至此,首旅集团经营业态进一步完善,构筑起了涵盖“食宿行游购娱”全旅游产业链的六大专业板块,成为以经营旅游业为主,涵盖酒店、餐饮、旅行交通、旅行社、商业、景点景区等业务领域的国内具有较强竞争力的大型旅游企业集团。上市公司增至4家, 王府井、首商股份、首旅酒店、全聚德。

  不过,并购重组成功的关键不是看规模,而是看能否给重组方带来整合效应。首旅集团很快给出了答案。2018年,首旅集团营业收入达到753亿元,实现利润总额27亿元,较上年同期增长12.2%。据了解,北京市国资委不断重组市属国企的基本原则是引导和推动国有资本向优势产业、优势企业集聚,亦期待整合之后企业进一步释放出改革活力。首旅集团为此付出了极大努力,用4年时间做了诸多链内工作,比如推进酒店业主管理体制改革,经过改革,把业主公司和管理公司全面分开,调整物业经营的价值,管理公司要发挥市场化功能,推进市场化建设;最重要的是,推进了集团内部企业重组和资源整合,构筑了旅游业全要素,加大集约化和资源共享。

  “我们近年来的产业整合不仅仅围绕规模做,而是讲究品质的整合。”段强表示。

  以首旅并购如家为例,集团在1年内即实现了技术对接,网络全覆盖、会员平台全流通、生态体系全价值。

  “在系统、会员全部打通后,首旅和如家所有的预定,不管是内部还是包括OTA第三方在内的外部连接,所有的附加值都可以通过技术进行实时的数据交互。打造通住、通存、通兑的会员管理系统,从会员权益的输出到会员权益的连接以及他的全周期、价值度、忠诚度的管理,把所有酒店的价值一体化。”不仅如此,并购后,首旅如家迅速与首旅集团旗下的首汽约车、租车完成了打通,双方互相转移客户,并与其他兄弟企业东来顺、全聚德、康辉等进行联合营销和顾客转换,以争取效率效益的最大化。“满足多层次、多方位的链条需求,为客户提高了延伸的价值,提升了跨界的体验和享受。”

  多个业务板块按照这样的思路实现了业务创新和升级,让首旅集团资源整合逐渐达到最佳效果。

  很难想象,资产规模千亿级的首旅集团会采取“轻资产”的运营模式。这让市场刮目相看。

  首旅集团主业板块均已集中于上市公司,“未上市的重资产大多集中在子公司首旅置业下,其持有大量不动产和土地,属资源性资产,其余上市公司均是轻资产运营。”

  “无论酒店、商场还是汽车租赁,我们的商业模式都是租赁后进行品牌运营,尽量不收购固定资产。比如王府井,这么大规模的商业集团,但大部分的店其实是我们从开发商手中租赁过来经营的,企业和物业的关系相当于管理公司和业主的关系。首汽约车也是如此,‘首汽’服务品牌的汽车保有量超过万辆,但商业模式是,加盟、租赁、托管等,我们追求轻资产、强运营、重服务。”

  2018年,首旅集团更进一步强化资本运作,在申请北京市国有资本投资公司试点企业后,首旅集团加快内部结构调整,将资本运营逐渐上移至集团本部,实体经营全部下沉至二级公司。

  “目前,集团采取三级管理模式,形成定位清晰、权责明确的总部资本层----二级集团企业资产层----三级下属企业经营层的三级架构,完善授权经营体制,向以‘管资本’为主的管控机制转变,做到管好国有资本、释放企业活力、监督治理高效。”段强表示。

  集团本部功能定位为战略性产业投资公司,核心职能集中在“战略管理”、“资本运营”和“风险控制”,通过对这3方面的强化,集团总部成为全集团的战略管理中心、资本运营中心、资源统筹中心及风险防控中心。其集团本部人员随之精简至147人。“未来集团重点是集成资金、资产、资本、资源要素,搭建实体产业+互联网+资本的3大产业融通格局,并且完成多元化打造生活方式服务业产业集团和纵深式构建国有资本投资运营公司两大核心任务。”段强表示。首旅集团站在了新的起跑线上。

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